航空航天和国防公司通过战略投资来改善从需求到生命周期结束的创新过程，以保持盈利性成长和长期生产力。为了竞争，航空航天和国防行业所有细分市场的公司都必须增强能力，提高生产力和生产速度，满足客户需求以及经济和法规要求。对于一个低批量、产品非常复杂、产品生命周期长、客户关系被扩展、竞争和全球伙伴关系加剧的行业来说，这极具挑战性。

据《航空周刊》称，“在【航空航天和国防领域】为获得竞争优势而开展的激烈斗争中，只有能够预期变化并且最成功地满足客户日益增加的需求才能成为赢家，因为客户很容易转向替代供应商。”

现在，要想让一家公司开发、设计、制造、装配、测试和支持一个大型航空航天和国防平台或系统，已经不再可能，也不切合实际。事实上，大多数航空航天和国防公司已经创建了虚拟企业。在这种蓝图中，虚拟设计团队和分布全球的运营站点必须能够在高度受控、集成和同步的价值链中正常运行。

只有那些能够在其全球价值链的各个方面和延长生命周期中实施更多创新的公司才能成为航空航天和国防行业的领导者。同时，这些公司还必须将其企业转化为一个敏捷、虚拟的“全球创新网络”，同时消除效率低下的历史系统所产生的累赘。只有能够做到这两点同时又能在一个快速扩张的市场中持续成长的公司才能成为赢家。